現場の言葉をどう受け止めるか

　介護現場でリーダーと面談していると、「誰でも同じようにできればいいのですが、そうでないので対応できません」という言葉を耳にすることがあります。表面上は、職員の技術差や習熟度のばらつきを嘆く言葉に聞こえます。しかし管理職が受け止めるべきなのは、単に「職員の能力不足」と決めつけないことです。現場で起きている不具合は、個人の能力の問題なのか。それとも、業務そのものが複雑で、誰もが同じように実施しにくい状態なのか。この見極めを誤ると、育成しても成果が出ず、標準化を進めても現場が疲弊します。

　多くの施設では、リーダーが判断、調整、指導、緊急対応の多くを引き受けています。新人職員やパート職員の指導に加え、スポット職員への対応、家族対応、物品不足、シフト変更などが起きるたびにリーダーが呼ばれます。その結果、リーダーは常に現場を走り回り、職員育成や業務改善に時間を割けません。職員はさらにリーダーに依存し、リーダーだけが忙しい構造が固定化します。この状態は、現場の生産性だけでなく、リーダー人材の定着や次世代育成にも影響します。

影響の大きい業務から見直す

　まず管理職が確認すべきことは、「最も影響が大きい業務は何か」です。すべての業務を一律に育て直そうとすると、時間も労力もかかります。突発的に作業が拡大する業務、職員の負担や事故リスクが高い業務に着目し、優先順位を定めます。たとえば、失禁による臨時のシーツ交換が負担になっている場合、原因は特定の職員のおむつ交換技術にあるかもしれません。最初の工程の質が低いために、後工程で余分な作業が連鎖している状態です。この場合、優先すべきはシーツ交換の人手を増やすことではなく、おむつ交換の具体的な方法を指導することです。

　影響の大きい業務をみつけると、育成の対象も明確になります。「全員がすべてをできるようにする」ことは理想ですが、現実には一度に全体を底上げすることは容易ではありません。重要なのは、どの職員層が、どの部分でつまずいているのかを把握し、できる職員を少しずつ増やすことです。おむつ交換であれば、利用者に合った備品を選べているか、漏れが生じるポイントを理解しているか、これまでの習慣が原因になっていないかを見極めます。一律の指導だけでは理解につながりにくいため、該当する職員には個別に、ポイントを絞って伝えましょう。

個別指導を組織で定着させる

　一度指導しても、すぐに改善されないことは少なくありません。改善には、職員の習慣を変える時間が必要です。具体的なポイントを伝えた後は、それが定着しているかを確認します。定着していない結果として排尿漏れが生じた場合には、自分の行動がどのような影響を及ぼしたのかを本人に伝え、気づきを促します。その際は個人攻撃ではなく、職員を育て、見守る姿勢で関わります。他の職員からも声かけができる体制を整えることで、本人は「成長を期待されている」と受け止めやすくなります。

　他の職員から「そんな余裕はない」と言われることもあるでしょう。しかし、組織の問題を解決するには、育成への協力が必要です。管理職自身も育成を重視する姿勢を示し、現場に協力を促すことが求められます。

　指導しても覚えられない場合は、要因を掘り下げます。伝えたポイントが理解されていないのか、すぐに忘れてしまうのか、他の工程に気を取られているのかを確認します。本人だけで改善が難しい場合は、指導者を決め、時間を設けて取り組みましょう。

　また、特定の利用者との関係性に難しさを感じている場合や、準備・後処理に苦手意識を持っている場合もあります。こうした課題は個人任せにせず、組織の問題として指導チームで検討し、育成方法を工夫しながら継続的に取り組むことが重要です。

　覚えられないことを一方的に指摘するのではなく、”全体の業務をわかりやすくするために、あなたの覚えにくい部分を教えて欲しい“とするアプローチも本人の貢献意識を醸成することにつながります。

育成と業務設計を両面から改善する

　介護現場では、一連の業務を「おむつ交換」、「入浴介助」、「食事介助」、「居室整備」といった大きな単位で捉えがちです。しかし実際には、準備、声かけ、観察、介助、片づけ、記録、申し送り、物品補充など、複数の工程が連なっています。どの工程で時間がかかるのか、どこでミスが起きるのか、どの工程が専門職でなければできないのかを分けて考えることで、改善策は具体化します。業務を分解しないまま「もっと丁寧に」と指示しても、職員は何を変えればよいのかわかりません。

　介護業界では中途採用が多く、資格や経験を持つ職員が入職することも少なくありません。しかし、資格があることと、自施設の考え方や手順に沿って安定して実践できることは同じではありません。以前の職場では適切だったやり方が、現在の利用者像、記録基準、物品、ケア方針とはあわないこともあります。「経験者だからできるはず」という固定観念は、育成の抜けを生みます。経験者にも、施設として大切にしている判断基準や重点ポイントを明確に伝える必要があります。

　管理職が担うべき役割は、現場に「頑張って育ててください」と求めることではありません。育成すべき業務を絞り、誰が教えるのかを決め、教え方を工夫し、育てる組織風土をつくることです。まずは影響の大きい一つの業務を選び、工程を分解し、つまずきやすい部分を確認します。できる職員を一人でも多く増やす積み重ねが、現場の安定につながります。

　「誰でも同じようにできればいいのですが、そうでないので対応できません」という言葉は、現場の諦めではなく、経営課題を知らせるサインです。その背後には、育成負担の集中、業務の複雑化、役割分担の曖昧さ、標準化されていない手順が隠れています。全員を一度に育てようとする前に、まずは影響の大きい工程から始めることが重要です。小さな困りごとを経営の視点で構造化し、育成と業務見直しの両面から解きほぐすこと。その積み重ねが、職員が育ち、利用者に安定したケアを届ける組織づくりにつながります（図）。

　一方、課題の原因が業務の複雑化にある場合は、職員を責めても解決しません。不要な工程、目的が曖昧な確認、誰が行うのか決まっていない準備作業、部署ごとに異なるやり方などが、業務をわかりにくくしていることがあります。必要なのは、育成の強化だけではありません。工程を減らす、順番を変える、必要な物品を近くに置く、判断基準を見える化する。こうした改善は、能力差が出にくい環境をつくる取り組みです。「分かりやすさ」は「育成のしやすさ」につながり、対応できる職員を増やします。

　管理職には改善の進捗を継続的に確認する役割も求められます。一度ルールや手順を整えただけでは現場への定着は難しく、定期的な振り返りや職員との対話が欠かせません。変更したルールが定着するには時間がかかります。目的を伝えつつ定着できた部分を共有し、小さな成功体験を積み重ね、組織全体の変革意識を醸成していきましょう。人材育成と同様、ルールの定着も一度の指導で終わるものではなく、継続的な支援によって成果が生まれるものです。

※　この記事は月刊誌「ＷＡＭ」2026年10月号に掲載された記事を一部編集したものです。
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